一、怎样学好管理层的技巧？？
学好管理十技巧：
一、职责感：
这是管理人员必不可少的品德，管理人员有权力，同时也负有职责。这两者是同一体的关系。
二、使命感：
给予的任务无论有何困难，都应有一定要完成的坚韧信仰，缺乏这个使命感，作为管理人员来说是不称职的。
三、意识感：
时代的变迁，大众的想法意识发生了的飞跃，用何种方式指导、激励、发挥人的主观能动性，非得彻底更新意识才行。
四、进取性：
管理人员的职业是随着时代而变化的，为了适应新的情况，应不断进修新的智慧和技术，这种进取心越强，对现状越不满足就能更快的提高自己。
五、信任性：
搞好同事之间的关系，互相信任是特别必要的。管理人员不仅要搞好上下级之间的关系，而且要特别注意搞好横向的人与人之间的关系。要想提高信任度，是信任他人，如果对他人一直采用尊重、信任的态度，这样，不久也会得到他人的信任。
六、真诚：
所说的真诚，并不意味着仅仅拿出真面目，而重要的是真心诚意。带着诚意和对方接触，这样，周围的人就会认为你是真诚的。
七、容忍：
管理人员的职业是有很多困难的，要想克服困难，越过障碍，容忍是非常重要的。
八、热诚：
热诚和容忍相似，但不相同，容忍是在困难条件下忍受，热诚则是有把职业进行到底的灵魂准备，管理人员无论对何事务都应该有热诚。
九、公平：
管理人员对下级公平是一件很值得重视的大事，这种进取心的公平不是菜市场上的买卖，它是在公正上的公平，尤其是年轻的下级，对公平、公正、平等十
分敏感，上级管理人员一定要公平地对待他们，从而确立自己的威信。
十、勇壮：
企业管理培训提示管理人员对于有危险的职业应亲自动手，如果没有同困难挑战的能力，就不能承新的任务，完成困难的职业。
二、新官上任三把火指何?
1、你的第一问： 我们通常盛怒下说气话都会说：一把火给我烧了。 一把火已经有这样的夸张影响，可想而知“三把火”的架势了。 “新官上任三把火”这句俗语用于正面领悟，就是大众对新的管理层表现出来雷厉风行，改革创造的做事作风表示肯定；而用于负面领悟，就是大众对新的管理层刚走马上任，不顾原有基础和客观条件，盲目推行新政，结局劳民伤财一轮后不了了之的作风表示讽刺。 2、你的第二问： 一个部门科室管理，也就是所谓的基层管理人员了。一般这样位置的管理人员是比较难担待的，手上并没有实权，下属可以爱理不理，上司经常把职责推卸。因此要使自己很快适应这个角色，获得上下级的支持，处理难题要有些讲究。这里拓展资料了几许建议给提问人参考一下： （1）、要保持平常心态； （2）、说话注意场合分寸； （3）、及时并经常向上司汇报和拓展资料职业； （4）、经常关心下属职业； （5）、循序渐进，对于自己的新措施实施不求快但求稳； （6）、在上司面前多抬举下属； （7）、低调充电进修，积蓄再上升的能力。
三、回答难题无重点、深度 怎样才能站在管理层角度说话
站在管理层的角度说话，必须把自己的角色也想象成管理层，少说话，多观察，多看管理方面的书，训练的次数多了，天然能达到“没吃过猪肉还没见猪跑？”的境界。
四、绩效面谈的何环节最重要？、、
1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。
有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。
领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪费精力和时刻，还有可能产生反影响，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还是经过沟通或者结局沟通一般都要谈下面内容四部分的内容：
① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识；
② 谈绩效目标，最终要使绩效KPI满足SMART制度；
③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正职业态度和提升职业能力；
④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案；
真正的绩效面谈是从绩效目标设定开始。
绩效实现经过中的定期不定期面谈。
被考核者在完成KPI的经过中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：规划变化、资源短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的难题，此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的职业分析、目标分析、市场环境分析、纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞士气和解决绩效经过中的相关难题。部属在职业中碰到难题，碰到很大的困难，由于格局、胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的动向，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效经过中的突发或紧急、重要的难题，帮助下属达成绩效并创造有利条件是面谈的目标。
绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结局出来后的面谈，其实不然，这只是绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、职业条件等要素进行有效分析，领导和下属必须就绩效KPI指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了，此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效KPI目标要做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。
结局面谈沟通。
下属的绩效结局出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效拓展资料面谈，拓展资料面谈主要谈三点：回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知，小编认为啊以鼓励为主；就绩效完成经过中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静气下来共同思索难题解决，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标怎样修改？规划怎样实施？职业怎样展开？能力怎样精进？配合和协调等难题怎样做好？这才是面谈的重点。因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦的、有效的，才是好的面谈沟通。
绩效面谈又该注意哪些呢
有效的绩效面谈要注意做好下面内容五个方面：
上司与下属进行绩效面谈时，要遵循BEST制度。
即上司与下属在进行面谈时，要按照BEST反馈步骤进行：
① Behavior description （描述行为）
② Express consequence （表达后果）
③ Solicit input （征求意见）
④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
举例： 某企业生产规划部小王在制订产品加工排程规划时犯了一个错误，这时候，生产规划部经理就可以用BEST制度对他的绩效进行有效反馈：
B： 小王，昨天你制作的加工排程规划，你搞错了一天时刻，这样我们就无法完全满足客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。
E： 你的职业失误，会使公司营销人员的职业处于被动，给客户留下很不好的印象，这可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时刻的。
S：小王，你是怎样看待这个小难题呢？准备采取何措施改进？
小王：我准备……
T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程规划时，一定要考虑到客户的需求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。
绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。
管理者要就面谈的内容、面谈的时刻、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、数据、绩效经过中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。上下级之间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到诚恳、具体、有建设性的话题和想法。
3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。
① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予诚恳地鼓励；
② 接着提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”职业行为表现、职业态度和职业技巧；
③ 最后对下属的整个绩效结局和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。
绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。
绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、完全”等语气强烈词语。比如：“你对职业一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍睹”。因此领导们一定要控制心情，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对职业，面对绩效目标，多聆听上司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。
绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。
上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结局。如果领导发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实诚恳指出部属的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的缘故，有利于更好地改进职业。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的职业行为、职业表现，并养成随时记录的习性，从而为绩效面谈提供充实的信息。
